Performance Communication: Sag Tschüss zu allem Überflüssigen!

Gleich vorweg, das ist ein etwas akademischerer Text, der sich mit effizienter und effektiver Kommunikationssteuerung auseinandersetzt. Eine solche Steuerung ist insofern von enormer Bedeutung, weil ein professionelles Controlling der Kommunikation, womit Steuerung und nicht Kontrolle gemeint ist, zu schlankeren und agileren Strukturen und zu einer höheren Wertschöpfung für jede Organisation oder Institution führt. Sie nimmt den zunehmenden Rechtfertigungsdruck von Abteilungen und sorgt dafür, dass nur kommunikative Leistungen erbracht werden, die auf die Ziele des Unternehmen einzahlen.

Die Bewertung von Kommunikation und ihre Steuerung waren lange Zeit ein Mischform aus gefühlten Erkenntnissen und persönlicher Vorlieben von Führungskräften für einzelne Kommunikationskanäle. Entsprechend war der Aufbau oder Ausbau von Kommunikationsabteilungen in Unternehmen einer gewissen Beliebigkeit des Managements unterworfen. In Zeiten von Purpose, Nachhaltigkeit und sozialen Netzen werden Unternehmen jedoch zur Transparenz gezwungen und müssen ihre Existenzberechtigung vielen Anspruchsgruppen nachweisen. Dazu ist eine exzellente Kommunikation zwingend notwendig, kann diese doch wettbewerbsentscheidend sein.

Anhand des Beispiels eines in zahlreichen Ländern agierenden Fortune-500-Unternehmens, das rund 50.000 MitarbeiterInnen weltweit beschäftigt, möchten wir zeigen, wie analoge wie digitale Kommunikation länderübergreifend  professionell gesteuert und kontrolliert werden kann.

Begonnen hat der Prozess mit dem Verkauf einiger größerer, aber strategisch nicht mehr wichtiger Teilbereiche des Unternehmens. Damit wurde die strategische, fokussierte Neuausrichtung des Unternehmens und das Fundament für die konsequente Stärkung der Unternehmensmarke, sprich Dachmarke, sowie für ein entsprechendes Corporate Brand Management gelegt.

In der Folge wurde eine eindeutige, unverwechselbare Unternehmenskultur mit einer klaren Vision, einem Purpose und verbindlichen Unternehmenswerten artikuliert und kommuniziert, hieraus eine Corporate Identity (mit einheitlichen Symbolen, Verhaltens- und Kommunikationsrichtlinien) abgeleitet und das Unternehmen als weltweite Corporate Brand mit einem aus dem Unternehmenszweck, dem Purpose, abgeleiteten Claim etabliert  Dies hatte weitreichende Auswirkungen auf die Bedeutung und Struktur der Unternehmenskommunikation, die unter anderem mit der Markenführung der Dachmarke betraut wurde.

Weltweite Kommunikationssteuerung

Zentrale Zielsetzung war es, den Markenwert der Unternehmensmarke durch die Steigerung des Bekanntheitsgrades und die Verbesserung der Reputation durch externe und interne, analoge und digitale Kommunikationsmaßnahmen zu stärken. Durch diese Fokussierung auf die Dachmarke und das uneingeschränkte Commitment des Top-Managements konnte das weltweite Kommunikationsbudget fortan zentral gesteuert und die Kommunikationsstruktur auf weltweiter Ebene aufgebaut und professionalisiert werden. Während das interne Netzwerk der Kommunikationsverantwortlichen vor der Neuausrichtung knapp zwei Duzend Länder umfasste und nur im Bereich der internen Kommunikation lückenlos war, stützt sich die Kommunikation nach der Neuaufstellung auf ein Netz von mehr als 60 Ländern mit einer nahezu vollständigen kommunikativen Struktur in allen Kern-Kommunikationsbereichen.

Wichtige Erfolgsfaktoren für die systematische Ausweitung und die weltweite Steuerung der Kommunikation waren die Etablierung regionaler Kommunikationsverantwortlichen, die ihre jeweilige Region in allen Kommunikationsfragen leiten. Zusammen mit den Regionalverantwortlichen bilden die Bereiche Communications & Information, Corporate Branding & Communications Strategy, Issues Management und Corporate Social Responsibility (CSR) die grundlegenden Säulen der Kommunikationsstruktur.

Dabei umfasst der Bereich Communications & Information die gesamte Kommunikation nach außen und innen, also eine Art News Rooms. Außer der Internen Kommunikation und der Corporate PR auf nationaler und internationaler Ebene beinhaltet Communications & Information auch Sponsoringmaßnahmen, Marketing Communications für Produktmarken und Unternehmenspublikationen. Alle Aktivitäten, die die Markenführung der Dachmarke und die weltweite Kommunikationsstrategie und -steuerung betreffen, werden von Corporate Branding und Communications Strategy gesteuert. Issues Management entwickelt konkrete Handlungsoptionen zu unternehmensrelevanten Chancen- und Risikothemen, koordiniert die zielgruppenadäquate Kommunikation bei Stakeholderanfragen im Rahmen einer One Voice Policy und leistet ad hoc-Beratung und -Unterstützung in Krisensituationen. Der Bereich CSR steuert die Entwicklung von Konzepten, Positionen und Instrumenten für die Nachhaltigkeitsstrategie, und ist die unternehmensweite Schnittstelle für zentrale CSR- und Nachhaltigkeitsfragen.

In dem installierten „Communications Executive Committee“ – dem Hauptentscheidungsgremium innerhalb der Unternehmenskommunikation – sind, zusätzlich zu den Regionalverantwortlichen, auch die Leiter der Kommunikationsbereiche des Headquarters vertreten. Das „Communications Executive Committee“ (Communications ExCom) wurde so eine zentrale kommunikationsstrategische Institution, die den Chief Communications Officer maßgeblich unterstützt und berät, Ziele aus Purpose und Objectives ableitet und formuliert, Informations- und Kommunikationsstrategien entwickelt und Koordinations- und Kontrollfunktionen ausübt.

Zudem wurde auch die Agenturlandschaft für die Kommunikation international konsolidiert und das so entstandene Agenturnetzwerk als Parallelstruktur zum firmeneigenen Kommunikationsnetz aufgebaut. Die 30 wichtigsten Märke arbeiteten dort mit einer einheitlichen, internationalen Leitagentur zusammen. Andere, weniger relevante Länder, die zum Teil mit lokalen Agenturen arbeiteten, wurden in das Leitagentur-Netzwerk integriert, so dass Informationen kontinuierlich auch auf diesem Wege zwischen HQ und den Ländern ausgetauscht werden.

Strategy Map und Balanced Scorecard

Die neue Steuerung der Kommunikation auf weltweiter Ebene erfolgte über ein geschlossenes System aus strategischen Management- und Controlling-Instrumenten, die mit in allen Unternehmensbereichen eingesetzten Mitarbeiterführungsinstrument einer Bonus-relevanten Zielvereinbarung verknüpft wurden.

Als Kernstück der Steuerung wurden die beiden aufeinander aufbauenden Management-Instrumente Strategy Map und Balanced Scorecard (BSC) etabliert. Beide Ansätze wurden von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard University, Boston entwickelt.

Die Strategy Map beschreibt, wie eine Organisation Wert schaffen kann, und bietet eine Übersicht über die strategischen Ziele eines Unternehmens oder einer einzelnen Organisationseinheit. Während die Strategy Map einen Überblick über die langfristigen Strategien bietet, bildet die hieraus abgeleitete BSC vorwiegend Mittel- bis Kurzfristziele ab. Dabei sind die Subziele in vier Dimensionen untergliedert: Finanzperspektive, Kunden-/Marktperspektive, interne Prozess-Perspektive und Potenzial-Perspektive. Beide Instrumente wurden speziell auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Kommunikationsabteilung zugeschnitten und schaffen innerhalb des weltweiten Kommunikations-Teams Klarheit darüber, welchen Wertbeitrag die Kommunikationsabteilung zur Gesamtstrategie des Unternehmens liefert. Obwohl es zahlreiche Weiterentwicklungen des BSC-Modells gibt - auch in Hinblick auf die Anforderungen des Kommunikationsmanagements – haben wir uns bei der Implementierung am Ursprungsmodell von Kaplan und Norton orientiert, um die Anschlussfähigkeit an die strategische Planung für das Gesamtunternehmen sicherzustellen.

Unternehmensziele werden zu Kommunikationszielen

Die BSC-Methode hilft bei der Generierung von eindeutigen, verbindlichen Zielen und der Ziel-Transparenz. Dies ist insbesondere für die Steuerung der Kommunikationsmanager außerhalb des HQ von hoher Bedeutung. Elementarer Bestandteil der BSC sind dabei Kennziffern bzw. KPIs (Key Performance Indicators), mit denen die Erreichung der geplanten Ziele gemessen werden kann.

Eine besondere Herausforderung bei der Implementierung der BSC bestand darin, valide Kennziffern für die Unternehmenskommunikation zu definieren. Die Bandbreite der verwendeten Kennziffern reicht von rein quantitativen, einfach messbaren Größen über komplexere Kennziffern wie qualitative Inhaltsanalysen, Wahrnehmung, Engagement, Conversion, Verbrauchereinstellungen, Net Promoter Score (NPS), Bekanntheitsgrad des Unternehmens, Rankings, Reputationsstudien oder Ergebnisse aus der Führungskräfte-Befragung, bei der z.B. das Wissen der Führungskräfte über Vision, Purpose oder Werte des Unternehmens oder die Mitarbeiterbindung evaluiert wurde.

Die Kennziffern fließen nun auch in die Zieldefinition der jährlichen Budget- und Projektanträge ein. Die KPIs dienen der Dokumentation und Evaluation und sind eine wichtige Basis für die Budget- und Projektplanung der Länder. Auch die lokalen Kommunikations-Agenturen sind aufgefordert, ihren Wertschöpfungsbeitrag anhand dieser Kennziffern zu dokumentieren und im Rahmen des monatlichen Agenturberichts an die lokalen Kommunikations-Verantwortlichen und das Headquarters auszuweisen.

Die Umsetzung auf Landesebene läuft dabei wie folgt ab: Der lokale Kommunikationsverantwortliche erhält die Strategy Map und die Leit-BSC aus der Zentrale und erstellt auf dieser Basis seinen eigenen Kommunikationsplan für das Folgejahr. Dabei wählt er nur die für ihn relevanten Ziele aus der Leit-BSC aus und überträgt sie in seine persönliche BSC.

Um weltweit ein bestimmtes Qualitätsniveau sicherstellen zu können, hat die Kommunikations-Zentrale so genannte Mindeststandards der Kommunikation (z.B. für Externe Kommunikation, Krisenkommunikation) definiert, die der lokale Kommunikationsmanager erfüllen muss. Die Mindeststandards geben bestimmte Kennziffern und den zu erreichenden Zielwert vor, z.B. Markenbekanntheit, Zielgruppen-Wachstumsrate, Beitragsreichweite, potenzielle Reichweite, Social Share of Voice, Applaus-Rate, NPS, durchschnittliche Engagement-Rate, die Frequenz von Meldungen, Beiträgen oder Posts, eine bestimmte Anzahl von Life-Marketing-Events, eine Verbesserung im CSR- oder CEO-Ranking oder einen im Vergleich zum Vorjahr gestiegenen Werbeäquivalenzwert.

Um den vorgegebenen Zielwert einer Kennziffer erreichen zu können, wird der lokale Kommunikations-Verantwortliche geeignete Maßnahmen und ein entsprechendes Budget in seiner Budget- und Projektplanung berücksichtigen und diese zur Freigabe in der Zentrale einreichen. Wird der Kommunikationsverantwortliche bei der Umsetzung der Maßnahmen durch eine Agentur unterstützt, so weist er das Agenturhonorar in der Budgetplanung aus und gibt der Agentur die für das Land definierten Ziele vor. Die Agentur wiederum ist aufgefordert, dem lokalen Kommunikations-Verantwortlichen und der Zentrale im Rahmen des monatlichen Reportings einen Überblick über die bisher erreichten Zielwerte zu verschaffen, um bei möglichen Abweichungen von den Zielvorgaben rechtzeitig reagieren zu können. Am Ende des Jahres dokumentiert der lokale Kommunikations-Verantwortliche das Ergebnis seiner Arbeit in einem so genannten BSC-Wertschöpfungsbericht, der in das jährlich durchgeführte Zielvereinbarungsgespräch einfließt und damit auch für die Bonuszahlungen relevant ist.

In allen Fragen der Budgetzuteilung für die Länder, in denen eine Corporate Communications Funktion implementiert hat, ist das Communications Executive Committee in den Entscheidungsprozess eingebunden. Das Communications ExCom war an der Entwicklung und weltweiten Einführung der Kennziffern beteiligt und gleichzeitig aufgefordert, die oben genannten Mindeststandards der Kommunikation zu definieren. Die Erfüllung  der Mindeststandards ist – neben Faktoren wie Umsatzgröße des Landes oder Bekanntheitsgrad im jeweiligen Land – ein wichtiges Kriterium für die Budgetzuteilung und Projektfreigabe. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Regionalverantwortlichen, den Erfüllungsgrad der Mindeststandards in den Ländern regelmäßig zu evaluieren und in einer zentral geführten Communications Evaluations-Datenbank anhand eines Ampelstatus über die verschieden Kommunikationsbereiche hinweg zu dokumentieren.

Der Wertschöpfungsbeitrag der Unternehmenskommunikation insgesamt wird regelmäßig anhand von internen wie externen Untersuchungen dokumentiert. Neben den erwähnten Messungen oder Rankings geben Erhebungen zu Reputation und  Bekanntheitsgrad oder externe Untersuchungen, z.B. Markenwertmessungen, wichtige Anhaltspunkte über die Entwicklung des Markenwertes des Unternehmens und damit den Erfolg der Unternehmenskommunikation.

Nur zentral in einer globalen Welt

Anlass für die Entscheidung, bei ein Kommunikations-Controlling in der heute vorliegenden Systematik aufzubauen, war die sinnvolle Zentralisierung bis dato lokal geführten Kommunikationsbudgets der Länder. Mit dieser Abkehr von einer zuvor dezentralen Budgetplanung stiegen die Möglichkeiten der konsequenten Steuerung und Professionalisierung der weltweiten Kommunikation und damit der Stärkung der Dachmarkenkommunikation signifikant. Andererseits erhöhten sich damit die formalen Anforderungen an das Kommunikationsreporting aus Sicht des klassischen Unternehmenscontrollings. Gleichzeitig stiegen die Erwartungen des Top-Managements, den Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation zu dokumentieren und die Zuteilung relevanter Budgets zu legitimieren.

Mit der Implementierung des Kommunikations-Controllings ist es gelungen, die Kommunikationsziele mit den strategischen Unternehmenszielen zu verzahnen, die relevanten Budgetentscheidungen daran auszurichten und intern einen nachvollziehbaren Nachweis des Wertschöpfungsbeitrages der Kommunikation zu liefern. Grundsätzlich ist dabei die Verhältnismäßigkeit des Controllingaufwandes zu beachten, d.h. der dafür erforderliche Zeit- bzw. Personalaufwand muss zur Gesamtbedeutung des Kommunikationsbudgets passen.

Von ganz besondere Bedeutung war zudem, dass kommunikative Maßnahmen aller Art ihre Begründung immer in ihrem Wertbeitrag zur Unternehmens finden mussten. Kommunikative Maßnahmen, die losgelöst von Vision, Purpose oder Objectives waren und keinen nachvollziehbaren und messbaren Wertbeitrag zur Unternehmensmarke leisten konnten, so attraktiv und kreativ sie auch im Einzelfall sein mochten, hatten fortan zu unterbleiben.

Im nächsten Schritt ging es darum, Messgrößen für die Wirkung der Kommunikationsbotschaften auf das Verhalten geschäftskritischer Anspruchsgruppen zu entwickeln. Dazu wurde ein Tool für die strategische Analyse und Steuerung der Performance in Rankings, Awards und Ratings implementiert. Dies ermöglicht eine tagesaktuelle Bestimmung der Reputation des Unternehmens im Peer-Vergleich in relevanten Märkten.

Das Ranking Management System liefert Benchmarks und Handlungsoptionen auf Ebene von Reputationsdimensionen, die die Dachmarke reflektieren. Es gibt darüber hinaus Aufschluss, wie spezifische Anspruchsgruppen (z.B. Studenten, externe Führungskräfte, Politiker, Investoren, ..) das Unternehmen bewerten und wie sich diese Einschätzung im Zeitverlauf verändert. Dabei soll transparent bleiben, welche Ursachen hinter wahrgenommenen Stärken und Schwächen stehen und was das für die zukünftige Bereitschaft zur Kooperation mit dem Unternehmen bedeutet.

Ziel jeder weiteren Ausbaustufe ist die Identifikation weiterer konkreter Stellschrauben für den Dialog mit den wichtigsten Stakeholder-Gruppen. Das erlaubt es, die Themen und Plattformen der Kommunikation nicht nur an den strategischen Prioritäten und der Dachmarke auszurichten, sondern größtmögliche Balance mit den verhaltensrelevanten Erwartungen der zentralen Anspruchsgruppen herzustellen. Das Controlling-System wird so zu einem Communication Performance Management.

Im Rahmen eines Stakeholder Research, einer Querschnittsstudie, wurden zudem regelmäßig wichtige Stakeholdergruppen (u.a. Geschäftskunden, Nichtregierungsorganisationen, Wirtschaftsjournalisten) in Schlüsselmärkten befragt. Durch die Integration der ermittelten Erfolgsfaktoren in den Planungs- und Steuerungsprozess wird die thematische Komponente der Balanced Scorecard konkretisiert und erweitert.

Doch die Entwicklung praktikabler Controlling-Verfahren und valider Kennziffern für die Kommunikation muss für jedes Unternehmen individuell erfolgen. Ziel ist die Fokussierung auf einige wenige, effektive und effiziente Leit-KPIs zur Steuerung der Kommunikationsaktivitäten. Diese Leit-KPIs müssen auf Vorstandsebene akzeptiert werden – denn erst dann ist der angestrebte Anschluss des Kommunikationscontrollings an das klassische Finanzcontrolling gewährleistet.

Ihr Ernst Primosch

Über den Autor: 

© 2020 Mag. Ernst Primosch, ist CEO des Bureau of Communication, einer Kommunikations- und Markenschmiede in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er begann seine Karriere in der Markenartikelindustrie, war in führenden globalen Managementfunktionen bei einem Fortune Global 500 tätig, führte zwei der renommiertesten Beratungsunternehmen und positionierte Marken wie Henkel. Er lehrt an Universitäten und Hochschulen. Zuletzt publizierte er das Buch „Psychologie der Marke“.