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I. Motivation, Unabhängigkeit & Das Profil

1. Warum bewerben Sie sich?

Weil der ORF vor der größten Transformationsaufgabe seiner Geschichte steht. Die gewohnte Binnenlogik reicht dafür nicht mehr aus. Ich bringe die internationale Erfahrung in digitaler Transformation, moderner Governance und dem Aufbau von Vertrauenskulturen mit, die das Haus jetzt für den Sprung in das Jahr 2050 braucht.

2. Warum wollen Sie Ihre erfolgreiche Tätigkeit als Unternehmer und Berater für den ORF aufgeben?

Ich gebe sie nicht auf, ich bringe sie ein. Wenn eine demokratisch so entscheidende Institution an einem Wendepunkt steht, ist es eine Pflicht, internationale Top-Management-Expertise in den Dienst der Allgemeinheit zu stellen. Es ist der Wechsel von der Beratung zur direkten Verantwortung.

3. Sind Sie mit Ihrer heutigen Tätigkeit nicht mehr zufrieden?

Im Gegenteil, mein Beratungsgeschäft ist hochgradig erfolgreich. Aber genau das ist der Punkt: Diese Bewerbung ist keine Flucht aus Unzufriedenheit, sondern eine absolut bewusste, unabhängige Entscheidung für eine gesellschaftlich herausragende Aufgabe.

4. Geht es Ihnen ums Geld?

Nein. Als internationaler Top-Berater und Unternehmer bewegt man sich in völlig anderen wirtschaftlichen Realitäten. Wer sich wegen des Geldes für das ORF-Generaldirektorium bewirbt, hat die Komplexität und den politischen Druck dieser Aufgabe nicht verstanden. Der Reiz liegt ausschließlich im Gestaltungsauftrag.

5. Ist das ein Prestigeprojekt für Sie?

Prestige ist der schlechteste Ratgeber für Sanierungs- und Transformationsaufgaben. Mich interessiert nicht der Titel auf der Visitenkarte, sondern die operative Chance, den ORF als digitales Power House für die Republik aufzustellen.

6. Was ist Ihr stärkstes Argument?

Die einzigartige Kombination aus medialer Frühprägung, technologischer Kompetenz und jahrzehntelanger internationaler Sanierungs- und Führungserfahrung. Ich weiß, wie man verkrustete Großorganisationen modernisiert, ohne die Identität der Teams zu zerstören.

7. Wodurch unterscheidet sich Ihre Bewerbung von anderen?

Ich bin der einzige Kandidat im engsten Kreis, der nicht aus der österreichischen Medienbinnenwelt oder aus Parteiapparaten kommt. Das gibt mir die nötige Distanz, um blinde Flecken und überlebte Routinen radikal aufzubrechen – bei gleichzeitig tiefem Respekt vor der journalistischen Leistung des Hauses.

8. Sind Sie ein ernsthafter Kandidat oder nur ein Sichtbarkeitskandidat?

Ich bin ein absolut ernsthafter Kandidat mit einem fundierten strategischen Konzept. Natürlich kenne ich die politischen Mechanismen dieses Verfahrens. Aber gerade weil das so ist, braucht der Stiftungsrat eine echte, qualitätsbasierte Alternative außerhalb der gewohnten Binnenlogik.

9. Sie gelten nicht als politischer Favorit. Warum treten Sie trotzdem an?

Weil eine Demokratie und ihre Institutionen von echten Alternativen leben. Wenn nur noch diejenigen antreten, deren Posten im Hinterzimmer bereits akkordiert wurde, schafft sich das Verfahren selbst ab. Wer verändern will, muss Gesicht zeigen.

10. Sind Sie ein Anti-ORF-Kandidat?

Ganz im Gegenteil: Ich bin ein leidenschaftlicher Pro-ORF-Kandidat. Gerade weil ich den öffentlich-rechtlichen Rundfunk für die demokratische Hygiene des Landes für unverzichtbar halte, fordere ich seine mutige und kompromisslose Modernisierung.

11. Sind Sie ein Kandidat gegen das System?

Ich trete nicht gegen Menschen an, sondern für bessere Verfahren. Ich bin der Kandidat für moderne Führung, lückenlose Transparenz und die Befreiung des ORF aus den Fesseln parteipolitischer Zuschreibungen.

12. Was ist Ihre zentrale Botschaft?

Der ORF darf Vertrauen nicht länger als gegeben voraussetzen, er muss es sich täglich neu verdienen. Durch absolute Unabhängigkeit, messbare Qualität und eine moderne Führungskultur machen wir den ORF zu einem unübersehbaren Power House für ganz Österreich.

II. Politik, Unabhängigkeit & Governance

13. Gehören Sie einer Partei an?

Nein. Ich bin vollkommen parteifrei.

14. Warum betonen Sie Ihre Parteilosigkeit so stark?

Weil der ORF an einem massiven Glaubwürdigkeitsdefizit leidet. Parteilosigkeit allein löst das Problem nicht, aber sie ist das einzig saubere Fundament, um der Öffentlichkeit zu signalisieren: Die Ära der politischen Postenschacherei ist an der Spitze dieses Hauses vorbei.

15. Sind Sie politisch?

Ich bin ein zutiefst politischer Geist im Sinne eines überzeugten Demokraten. Mein Wertefundament ist unumstößlich: Rechtsstaatlichkeit, Menschenwürde, Freiheit, Eigenverantwortung und der absolute Respekt vor unabhängigen Institutionen.

16. Wo stehen Sie politisch?

Auf dem festen Boden der liberalen Demokratie. Für das Amt des Generaldirektors ist nicht das persönliche Parteibuch entscheidend, sondern die bedingungslose Haltung zur Unabhängigkeit und die Treue zum gesetzlichen Auftrag.

17. Sie kennen viele Spitzenpolitiker persönlich. Ist das ein Problem?

Nein, es ist eine professionelle Notwendigkeit. In meiner Zeit in Deutschland war ich mit Friedrich Merz ebenso im Austausch wie mit Sigmar Gabriel – beide verbindet mit mir die Mitgliedschaft in der Atlantik-Brücke. Ein Generaldirektor muss mit allen demokratischen Kräften auf Augenhöhe sprechen können, ohne sich von einer einzigen vereinnahmen zu lassen.

18. Wie gehen Sie mit politischem Druck um?

Mit professioneller Standfestigkeit und sofortiger Transparenz. Wer versucht, Druck auf die Führung des ORF auszuüben, muss wissen, dass das im Zeitalter moderner Governance sofort dokumentiert und unbespielbar gemacht wird.

19. Ist der ORF politisiert?

Die Wahrnehmung in der Bevölkerung ist verheerend. Um diese lähmenden Zuschreibungen zu durchbrechen, reichen Sonntagsreden nicht mehr. Wir brauchen institutionelle Schutzwälle und gläserne Verfahren, die Unabhängigkeit mathematisch überprüfbar machen.

20. Wie verhindern Sie politische Einflussnahme konkret?

Durch die konsequente Einführung internationaler Compliance-Standards: lückenlos transparente Besetzungsverfahren, schriftlich dokumentierte Abgrenzungen von Aufsichtsrat und Operative, sowie den kompromisslosen Schutz der Redaktionsstatuten.

21. Was bedeutet Unabhängigkeit für Sie persönlich?

Unabhängigkeit ist kein lautes Dauerfeuer gegen die Politik. Sie ist ein funktionierendes System aus innerer Haltung, transparenten Prozessen und der operativen Bereitschaft, im Ernstfall das unbequeme „Nein“ durchzusetzen.

22. Wem gehört der ORF?

Seinem Publikum und dem gesetzlichen Auftrag – und zwar exklusiv. Er gehört weder den Parteien, noch den Verlagen, noch den Tech-Plattformen und am allerwenigsten den eigenen, historisch gewachsenen Binnenroutinen.

III. Das Profil: Kommunikation, PR & Journalismus

23. Sind Sie ein PR-Mann?

Dieses Etikett greift viel zu kurz. Ich bin internationaler Unternehmensberater und Unternehmer. Strategische Kommunikation und Reputationsmanagement sind wesentliche Werkzeuge moderner Transformation, aber mein Kernprofil ist die Führung und Sanierung komplexer Organisationen.

24. Ist Ihre PR-Erfahrung für den ORF nicht problematisch?

Nur für diejenigen, die Kommunikation mit Propaganda verwechseln. Ich verstehe strategische Kommunikation als das genaue Gegenteil: als die Verpflichtung zu Klarheit, Transparenz und dem messbaren Aufbau von Vertrauen. Das ist genau das, was dem ORF heute fehlt.

25. Was unterscheidet Kommunikation von Journalismus?

Journalismus recherchiert, ordnet ein und informiert vollkommen unabhängig. Kommunikation vermittelt und erklärt Interessen. Ein Generaldirektor muss diese Trennlinie nicht nur theoretisch kennen, sondern sie als oberster Hüter des Hauses institutionell absichern.

26. Haben Sie überhaupt genug journalistische Erfahrung?

Ich kenne das Handwerk von der Pike auf. Ich war fast zehn Jahre als freier Journalist tätig, unter anderem bei der Kärntner Tageszeitung (KTZ). Diese Frühprägung – das Arbeiten unter extremem Zeitdruck, das Ringen um das präzise Wort und die publizistische Verantwortung – sitzt tief.

27. Warum ist diese journalistische Praxis für Ihre Bewerbung relevant?

Weil ich die Sprache der Redaktion spreche. Ich betrachte den ORF nicht nur durch die Brille des Betriebswirts oder des Beraters. Wer selbst im Newsroom saß, hat einen natürlichen Respekt vor der Unabhängigkeit der journalistischen Arbeit.

28. Was haben Sie in Ihrer Zeit als Journalist gelernt?

Die unbedingte Demut vor den Fakten und das unbestechliche Gespür für Themen. Diese Grundhaltung verliert man im Laufe einer Karriere nicht – sie schärft den Blick für Qualität.

29. Welche Rolle spielte der Bayerische Rundfunk in Ihrer Biografie?

Während meiner Studienzeit in Erlangen habe ich im Hörspielbereich des BR mitgearbeitet. Das war meine Initialzündung für audiovisuelle Qualität, Dramaturgie und die enorme handwerkliche Tiefe, die den öffentlich-rechtlichen Rundfunk auszeichnet.

30. Warum erwähnen Sie ein frühes Musikvideo-Projekt aus dieser Zeit?

Weil es beweist, dass ich schon vor Jahrzehnten ein digitaler Pionier war und mich mit neuen, disruptiven Medienformen auseinandergesetzt habe. Ich war nie ein Verwalter des Status quo, sondern immer auf der Suche nach der Zukunft des Mediums.

31. Besteht der ORF für Sie nur aus Information?

Nein, der ORF ist ein hochkomplexer Kultur- und Bildungsauftrag. Er umfasst Information, Fiktion, Unterhaltung, Regionalität, Hochtechnologie, Audio und das größte Archiv des Landes. Genau für diese Vielfalt braucht es eine ganzheitliche, moderne Führungslogik und kein reines Chefredakteurs-Denken.

32. Was bedeutet redaktionelle Unabhängigkeit unter Ihrer Führung?

Die Redaktionen arbeiten inhaltlich vollkommen frei. Die Generaldirektion steuert niemals einzelne Beiträge oder personelle Befindlichkeiten, sondern sie sichert die Ressourcen, definiert die Qualitätsstandards und baut den Schutzwall gegen externe Begehrlichkeiten.

IV. Führungserfahrung & Internationale Management-Praxis

33. Was war Ihre wichtigste Erfahrung beim Weltkonzern Henkel?

Die globale Verantwortung für Milliardenmarken und komplexe Teams unter extremem Reputationsdruck. Bei Henkel habe ich täglich an der Schnittstelle von Medienwirkung, internationaler Governance und Publikumsvertrauen gearbeitet – in einer Organisation, die Medienwirkung mit dreistelligen Millionenbudgets präzise analysiert und steuert.

34. Was hat Henkel mit dem ORF zu tun?

Der ORF ist kein Konsumgüterkonzern. Aber die Kernkompetenzen moderner Führung – strategische Fokussierung, Krisenfestigkeit, der Aufbau globaler Markenreputation und stringente Governance – sind eins zu eins übertragbar. Wer einen Tanker wie Henkel steuern kann, kann auch den ORF reformieren.

35. Was bedeutete Henkel CEE für Ihre Verankerung in Österreich?

Ich war maßgeblich daran beteiligt, Henkel Central Eastern Europe von Wien aus als schlagkräftigen regionalen Hub für über 30 Länder aufzubauen. Das war harte, erfolgreiche Aufbauarbeit aus Österreich heraus, die mir gezeigt hat, wie man regionale Stärken international skaliert.

36. Was war Ihre konkrete Leistung als CEO bei Hill+Knowlton?

Ich habe eine tief in den roten Zahlen steckende Traditionsagentur übernommen und sie innerhalb von 24 Monaten in die Gewinnzone geführt. Und zwar ausdrücklich nicht durch den billigen Kahlschlag von Personal, sondern durch eine massive Erhöhung der strategischen Wertschöpfung und neue Führungskultur.

37. Was war Ihre Rolle bei Edelman?

Die Herausforderung war ähnlich, aber durch die Marktgröße ungleich komplexer. Als CEO gelang mir die wirtschaftliche Trendwende innerhalb eines einzigen Jahres. Auch hier lautete das Erfolgsrezept: Fokus auf kompromisslose Qualität, klare Priorisierung der Ressourcen und respektvolle, moderne Führung.

38. Bedeutet das, Sie wollen beim ORF den brutalen Sparkurs fahren?

Nein. Der ORF braucht keine kaputtgesparte Verwaltung, sondern ökonomische Disziplin und strategische Umschichtung. Mein Ziel ist die Transformation: Wir müssen Ineffizienzen in der Verwaltung abbauen, um diese Millionen direkt in die Produktion von zukunftsfähigem Content zu investieren.

39. Können Sie betriebsbedingte Kündigungen oder Personalabbau ausschließen?

Kein seriöser Top-Manager gibt pauschale Garantien ab, bevor er eine detaillierte Due-Diligence-Prüfung durchgeführt hat. Meine Erfolgsbilanz zeigt aber: Nachhaltige Sanierung beginnt bei der Struktur und den Prozessen, nicht beim Abbau von Talenten.

40. Was bedeutet moderne Unternehmenskultur für Sie im Kern?

Absolute Transparenz, gelebte Compliance, echte Gleichstellung, flache Hierarchien und der konsequente Schutz der Mitarbeiter vor jeglicher Form von Machtmissbrauch. Kultur entsteht, wenn eine Vision über den Einzelinteressen steht.

41. Warum sprechen Sie so auffallend viel über Compliance?

Weil Vertrauen das einzige Kapital des ORF ist. Dieses Vertrauen sichert man nicht durch Sonntagsreden, sondern durch gläserne Prozesse, unbestechliche Regeln und eine Kultur, in der persönliche Verantwortung auch tatsächlich überprüfbar ist.

42. Was bringen Ihre 25 Jahre Erfahrung in Deutschland für diese österreichische Funktion?

Den unschätzbaren Blick von außen und den höchsten Standard internationaler Führungskulturen. In Deutschland sind Compliance, professionelle Governance und echte Gleichstellung seit langem gelebte Managementrealität und keine Lippenbekenntnisse.

43. Was bedeutet Ihre Erfahrung bei Edelman und H+K für das Thema Governance?

Als CEO unter US-amerikanischer Eigentümerlogik und innerhalb des börsennotierten WPP-Netzwerks gehört rigoroses Reporting, Risikomanagement und lückenlose Compliance zu meiner täglichen DNA. Diese Professionalität will ich auf den Küniglberg bringen.

44. Halten Sie den ORF im Bereich Compliance für rückständig?

Ich verzichte auf Pauschalurteile aus der Distanz. Fest steht aber: Ein von der gesamten Bevölkerung finanzierter öffentlich-rechtlicher Rundfunk darf sich bei Governance und Compliance keine Grauzonen mehr erlauben. Er muss die absolute Benchmark des Landes sein.

45. Wie stehen Sie zum Thema Diversity?

Diversity ist für mich kein modisches Trendwort und kein Feigenblatt. Sie ist ein knallharter Erfolgsfaktor für jede moderne Organisation. Wenn unterschiedliche Perspektiven und Talente fair gefördert werden, steigt die Qualität des Gesamtprodukts massiv.

46. Wie glaubwürdig sind Sie persönlich beim Thema Gleichstellung?

Meine gesamte Management-Praxis belegt das: Bei Henkel wurden drei meiner vier globalen Top-Führungskräfte von Frauen besetzt. In meinen Agentur-Teams waren Frauen traditionell in der Überzahl – und zwar auf allen Hierarchieebenen. Ich rede nicht über Frauenförderung, ich lebe sie seit Jahrzehnten.

47. Wie würden Sie Ihren persönlichen Führungsstil beschreiben?

Absolut klar und unmissverständlich in der strategischen Richtung, maximal respektvoll und partnerschaftlich im menschlichen Umgang, konsequent und messbar in der operativen Umsetzung.

V. Die Vision: ORF 2050 & Public Value

48. Was verbirgt sich hinter Ihrem Konzept „ORF 2050“?

Der radikale Entwurf, den ORF von einer klassischen, linearen Sendeanstalt alten Typs in die modernste öffentliche Infrastruktur für Vertrauen, Wissen, Bildung und digitale Orientierung im gesamten deutschen Sprachraum zu transformieren.

49. Ist „ORF 2050“ ein fertiger, unumstößlicher Masterplan?

Nein. Es ist ein intellektuelles und strategisches Führungsangebot – eine klare Diskussionsgrundlage, die Aufbruch signalisieren soll und die ich gemeinsam mit den Expertinnen und Experten im Haus verfeinern werde.

50. Warum braucht der ORF überhaupt eine so weitreichende Vision?

Weil man eine tief verunsicherte Institution nicht mit technokratischem Kleinmut und billigen Marketingsprüchen rettet. Ohne eine große, inspirierende Idee wird der ORF nicht reformiert, sondern nur zu Tode verwaltet.

51. Was ist Ihre wichtigste strategische These zur ORF-Zukunft?

Der ORF darf nicht länger ein linearer Senderverbund mit ein paar digitalen Ausspielkanälen sein. Er muss sich als die zentrale, öffentlich-rechtliche Plattform für verifizierte Inhalte und gesellschaftlichen Diskurs neu erfinden.

52. Was meinen Sie mit „öffentlicher Infrastruktur für Vertrauen“?

Im Zeitalter von Fake News, Deepfakes und algorithmischer Polarisierung braucht eine Demokratie einen unerschütterlichen Fels in der Brandung. Der ORF muss der Ort sein, an dem Information garantiert verifiziert, Kultur barrierefrei zugänglich und Bildung digital erlebbar ist.

53. Was ist das von Ihnen geforderte „ORF Public Value Lab“?

Ein transparenter Denk- und Datenraum, in dem der gesellschaftliche Mehrwert des ORF kontinuierlich und wissenschaftlich fundiert gemessen und weiterentwickelt wird – im direkten, permanenten Dialog mit dem Publikum.

54. Was genau soll „ORF Lernen“ leisten?

Das modernste digitale Bildungsportal der Republik. Von der digitalen Schulausstattung über die Erwachsenenbildung bis hin zur Vermittlung von KI- und Medienkompetenz. Wir müssen Bildung aus den verstaubten Ecken holen und öffentlich-rechtlich pulsieren lassen.

55. Wird der ORF durch solche Projekte nicht viel zu groß und dominant?

Nicht, wenn er sich strikt auf seinen Public-Value-Kern fokussiert. Der ORF soll nicht alles machen und privaten Märkten Konkurrenz machen – er soll das tun, was der Markt nicht abbilden kann: Qualität, Tiefe und verlässliche Bildung sichern.

56. Was ist Ihr zentraler Leitsatz für die Zukunft des Hauses?

Der ORF muss absolut unabhängig sein und in jeder Sekunde unabhängig wirken. Er muss maximal modernisiert werden, ohne seine Identität zu verlieren, und er muss sich das Vertrauen seines Publikums jeden Tag neu verdienen.

57. Was wäre Ihr allererstes Signal nach außen an die Bevölkerung?

Das unmissverständliche Versprechen radikaler Transparenz. Der ORF wird sich nie wieder defensiv hinter seinem gesetzlichen Auftrag verstecken, sondern offensiv beweisen, wie effizient und qualitätvoll er jeden Cent der Haushaltsabgabe einsetzt.

58. In Deutschland wird intensiv ein externer Medienrat diskutiert. Was sagt das über öffentlich-rechtliche Medien aus?

Es ist ein unüberhörbares Alarmsignal. Es zeigt, dass die Gesellschaft die automatische Legitimität der öffentlich-rechtlichen Sender nicht mehr akzeptiert. Die Sender haben verlernt, verständlich zu erklären, welchen konkreten Mehrwert sie für die Bürger stiften.

59. Ist diese Debatte ein Misstrauensvotum der Politik und Gesellschaft?

Ja, so ehrlich muss man sein. Aber ich begreife dieses Signal als enorme Chance: Es ist die historische Aufforderung, die Bringschuld der Rechenschaftspflicht endlich radikal und professionell anzunehmen.

60. Braucht Österreich Ihrer Meinung nach auch einen solchen externen Medienrat?

Die Entscheidung liegt beim Gesetzgeber. Mein Ansatz für den ORF ist operativer Natur: Wir führen sofort eine neue Praxis der Transparenz ein – mit klaren Public-Value-Kriterien und unabhängiger, wissenschaftlicher Evaluation, die eine externe Aufsicht im besten Fall erübrigt.

61. Soll sich der ORF seine Auftragserfüllung also viel härter messen lassen?

Unbedingt. Nur schwache und verunsicherte Institutionen haben Angst vor einer objektiven Bewertung ihrer Performance. Ein selbstbewusster ORF dokumentiert stolz, was er leistet, legt offen, wo er scheitert, und zeigt präzise, woran er arbeitet.

62. Reicht die nackte Einschaltquote oder Reichweite als Maßstab für den Erfolg aus?

Nein, das ist das Denken des letzten Jahrhunderts. Reichweite ist die Pflicht, Relevanz ist die Kür. Wir müssen nicht nur fragen, wie viele Menschen aufgedreht haben, sondern was der Inhalt bei ihnen bewirkt hat und ob er das gesellschaftliche Vertrauen stärkt.

63. Welche Kriterien würden Sie für diese moderne Auftragserfüllung anlegen?

Ein multidimensionales Zielsystem: Digitale Nutzbarkeit, journalistische Vielfalt, nachweisbare Ausgewogenheit, Innovationsgeschwindigkeit, Barrierefreiheit und vor allem die regionale Verankerung gepaart mit dem Vertrauensindex des Publikums.

64. Und wer soll diese Kriterien überprüfen?

Eigenprüfung ist wertlos. Wir brauchen eine Kombination aus interner Qualitätssteuerung, einer permanenten externen wissenschaftlichen Begleitung und einer institutionalisierten Feedback-Schleife direkt aus der Zivilgesellschaft.

65. Was unterscheidet den von Ihnen vorgeschlagenen „ORF-Wirkungsbericht“ von der bisherigen Praxis?

Die Radikalität im Detail. Der bisherige Bericht ist oft eine gut polierte Broschüre zur Selbstdarstellung. Ein echter Wirkungsbericht ist ein schonungsloses, datenbasiertes Management-Tool, das Erfolge feiert, aber strukturelle Defizite offenlegt und korrigiert.

66. Klingt das nicht nach noch mehr lähmender Bürokratie für die Redaktionen?

Nur wenn es von Bürokraten aufgesetzt wird. Modernes Daten-Reporting läuft vollautomatisiert im Hintergrund. Gute Steuerung befreit die Redaktionen von administrativen Scheingefechten und gibt ihnen die datenbasierte Sicherheit, was beim Publikum wirklich ankommt.

67. Braucht der ORF also mehr externe Kontrolle?

Er braucht messbare Rechenschaft gegenüber dem Beitragszahler, nicht mehr politische Kontrolle. Kontrolle darf niemals bedeuten, dass die Politik noch näher an die Redaktionstüren rückt.

68. Wie verhindern Sie, dass aus Kontrolle ein politischer Zugriff wird?

Indem wir die operative Führung komplett von der politischen Aufsicht trennen. Wenn die Kriterien für Qualität und Besetzungen gläsern und im Vorfeld definiert sind, schrumpft der Raum für informelle politische Interventionen gegen null.

69. Was wäre Ihr konkretes Gegenmodell zum gewohnten parteipolitischen Zugriff?

Die kompromisslose Professionalisierung nach dem Vorbild internationaler börsennotierter Aufsichtsräte. Demokratische Legitimation und Kontrolle: Ja. Parteipolitische Freunderlwirtschaft und Postenschacherei: Konsequentes Nein.

70. Was erwarten Sie in diesem Zusammenhang vom Stiftungsrat?

Dass er seine historische Verantwortung als echtes Governance- und Aufsichtsorgan wahrnimmt. Der Stiftungsrat muss sich entscheiden, ob er als verlängerter Arm politischer Klubzwänge Teil des Problems bleiben oder als Hüter der Unabhängigkeit Teil der Lösung werden will.

71. Was bedeutet journalistische „Ausgewogenheit“ für Sie im digitalen Zeitalter?

Ausgewogenheit ist keine mathematisch-mechanische Stoppuhr, die jeder Partei exakt dieselbe Sekundenzahl einräumt – das führt zu journalistischer Beliebigkeit (False Balance). Ausgewogenheit bedeutet, alle gesellschaftlich relevanten Strömungen faktenbasiert, fair, unvoreingenommen und in ihrer gesamten Tiefe abzubilden.

72. Wie gehen Sie mit dem permanenten Vorwurf um, der ORF sei in seiner Berichterstattung einseitig?

Man darf diese Vorwürfe weder arrogant abtun noch vor ihnen einknicken. Die einzig wirksame Antwort ist die totale Offenlegung der journalistischen Handwerksregeln: eine gelebte, transparente Fehlerkultur, die strikte Trennung von Nachricht und Meinung und die lückenlose Verifikation.

73. Braucht der ORF einen sogenannten „Wahrheits-TÜV“?

Den Begriff lehne ich ab – er riecht nach staatlicher Zensur. Was der ORF stattdessen braucht, ist eine weltweit führende Verifikations-Infrastruktur: eine Speerspitze gegen Desinformation, die Deepfakes in Echtzeit entlarvt und KI-generierte Inhalte glasklar für das Publikum kennzeichnet.

74. Was wäre der spürbarste Kulturwechsel unter einer Generaldirektion Ernst Primosch?

Der Abschied von der defensiven Wagenburg-Mentalität. Weg von der arroganten Selbstbehauptung („Wir wissen, was gut für euch ist“), hin zum stolzen, datenbasierten Nachweis unseres gesellschaftlichen Nutzens. Weniger politische Binnendiplomatie, mehr unternehmerische Dynamik.

75. Wie muss der ORF intern schneller und agiler werden?

Indem wir die verkrusteten Abteilungssilos einreißen. Wir müssen bei digitalen Produkten, KI-Integration, Barrierefreiheit und strategischen Entscheidungen in Wochen statt in Jahren rechnen, ohne dabei jemals die handwerkliche journalistische Sorgfalt zu opfern.

VI. Technologie, Innovation, KI & Junge Zielgruppen

76. Was bedeutet die viel beschworene „digitale Transformation“ für Sie ganz konkret?

Es bedeutet das Ende des Denkens in klassischen Sendeplätzen. Digitale Transformation heißt nicht, das fertige ZIB-Video nachträglich ins Netz zu stellen. Es bedeutet eine völlig veränderte Produktlogik, agile, plattformübergreifende Teams, radikale Datenkompetenz und eine extrem dynamische Distributionsgeschwindigkeit.

77. Wie wollen Sie junge Menschen zurückholen, die den ORF längst abgeschrieben haben?

Garantiert nicht durch peinliche Anbiederung oder das Kopieren von Influencer-Formaten. Junge Menschen verlangen Relevanz, handwerkliche Exzellenz und mobile Barrierefreiheit. Wir müssen exklusive, hochqualitative Inhalte nativ für Social Video und Audio entwickeln und mit starken, glaubwürdigen Köpfen besetzen.

78. Ist das Erreichen der jungen Zielgruppen für Sie eine reine Quotenfrage?

Nein, es ist die existenzielle Überlebens- und Legitimationsfrage des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Wenn wir eine gesamte Generation an die Algorithmen von TikTok, Meta und YouTube verlieren, entziehen wir der Haushaltsabgabe innerhalb der nächsten zehn Jahre die demokratische Basis.

79. Ist das lineare Fernsehen damit für Sie tot?

Nein, das lineare Fernsehen bleibt für Millionen Österreicher ein wichtiger Ankerpunkt. Aber es darf nicht mehr das alles dominierende Zentrum des Denkens sein. Wir müssen linear stark bleiben, um ältere Zielgruppen zu sichern, und non-linear massiv investieren, um die Zukunft zu gewinnen.

80. Wie sieht Ihre konkrete Strategie im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI) aus?

Wir nutzen KI überall dort kompromisslos, wo sie den Public Value und die Effizienz steigert: bei automatisierten Übersetzungen, der Barrierefreiheit, der intelligenten Archivsuche und der Echtzeit-Verifikation von Bildmaterial. Die redaktionelle und publizistische Letztverantwortung bleibt jedoch unumstößlich in menschlicher Hand.

81. Darf KI jemals eigenständig Nachrichten produzieren und veröffentlichen?

Nein. KI ist ein exzellentes Werkzeug zur Unterstützung und Recherche, aber sie trägt keine ethische Verantwortung. Journalismus ist ein zutiefst menschliches Handwerk, das auf Haltung, Verantwortung und Gewissen basiert.

82. Wie rüsten Sie den ORF gegen die Bedrohung durch hochprofessionelle Deepfakes auf?

Durch den Aufbau einer führenden Cyber-Security- und Verifikations-Unit im Haus. Der ORF muss das verlässliche Gütesiegel der Republik werden: Wenn ein Video auf ORF.at läuft, muss die Bevölkerung die absolute Gewissheit haben, dass es echt und geprüft ist.

83. Was verstehen Sie unter dem Begriff „digitale Souveränität“ für den ORF?

Dass wir uns nicht wehrlos in die totale Abhängigkeit der amerikanischen und chinesischen Big-Tech-Plattformen begeben. Der ORF muss die Hoheit über seine eigenen Daten, seine Distributionswege, seine Archive und seine KI-Sprachmodelle behalten, um erpressbar zu bleiben.

84. Warum erwähnen Sie in Ihrer Bewerbung historische Meilensteine wie henkel.co.at und den Henkel WWW-Index?

Weil sie beweisen, dass digitale Pionierarbeit seit über drei Jahrzehnten zu meiner DNA gehört. Ich habe das Internet und seine disruptiven Kräfte nicht erst gestern verstanden, sondern neue Technologien immer als Erster erkannt, erprobt und erfolgreich in Wertschöpfung übersetzt. Diese Haltung braucht das Haus heute mehr denn je.

85. Was bringt Ihre persönliche KI-Erfahrung konkret in das Generaldirektoren-Amt ein?

Ich betrachte KI weder mit naiver Euphorie noch mit technologiefeindlicher Angst. Ich nutze KI seit Jahren strategisch zur Simulation von Managemententscheidungen und zur Steigerung der operativen Performance. Genau diese nüchterne, ergebnisorientierte Führungskompetenz bringe ich mit.

86. Welche Rolle spielen die historischen ORF-Archive in Ihrer Strategie?

Das Archiv ist kein verstaubter Keller, sondern der wertvollste Kulturschatz unseres Landes und ein gigantischer digitaler Rohstoff. Wir müssen dieses Archiv komplett digitalisieren, kuratieren und es für Bildung, Wissenschaft und die breite Öffentlichkeit spielerisch nutzbar machen.

87. Welche strategische Bedeutung messen Sie dem Bereich Audio und Podcast bei?

Eine fundamentale. Audio ist das mobilste, persönlichste und vertrauensstärkste Medium der Zukunft. Während die visuelle Aufmerksamkeit der Menschen begrenzt ist, wächst der Audiomarkt rasant. Hier müssen wir die Marktführerschaft von Ö3 und Ö1 radikal in die digitale Podcast-Welt verlängern.

88. Wie intensiv muss der ORF in Zukunft kooperieren?

Drastisch mehr als heute. Die Ära, in der der ORF als arroganter Solitär agierte, ist vorbei. Wir müssen tiefgreifende Allianzen mit Universitäten, Schulen, Kultureinrichtungen, privaten Medienhäusern und europäischen Public-Service-Partnern eingehen. Öffentlich-rechtlich bedeutet Teamplay, nicht Isolation.

89. Greift ein digital erstarkter ORF damit nicht zwangsläufig die privaten Medien an?

Ein starker ORF schützt den gesamten österreichischen Medienstandort, weil er als verlässlicher Anker gegen globale Plattform-Monopole wirkt. Unser Wettbewerber sitzt nicht in Wien oder Salzburg, sondern im Silicon Valley.

90. Wie definieren Sie ein faires Verhältnis zu den privaten Verlagen in Österreich?

Von absolutem Respekt, Fairness und echter Kooperationsbereitschaft geprägt. Der ORF wird seine gesetzliche Rolle konsequent ausfüllen, aber er wird dies im Dialog tun und private Medien durch gemeinsame technologische Plattformen und Content-Synergien unterstützen, statt sie unfair zu verdrängen.

91. Wie lautet Ihre strategische Ausrichtung für die Zukunft der Plattform ORF.at?

ORF.at muss sich konsequent auf seine Kernaufgabe fokussieren: Hochqualitative, verifizierte Information, tiefgehende Analysen, eingebettetes Video- und Audiomaterial und regionale Tiefe – sauber abgegrenzt von rein kommerziellen, boulevardesken Textmassen.

VII. Finanzen, Struktur & Ressourcen-Allokation

92. Ist der ORF zu teuer?

Die eigentliche, betriebswirtschaftliche Frage lautet: Erfüllt er seinen gesetzlichen Auftrag mit der maximalen Effizienz? Jeder Euro aus der Haushaltsabgabe muss spürbar in die Qualität auf dem Bildschirm und auf den Displays fließen – nicht in administrative Doppelstrukturen oder bürokratischen Overhead.

93. In welche Bereiche würden Sie unternehmerisch sofort investieren?

In den investigativen Qualitätsjournalismus, in agile digitale Produktentwicklung, in eine zukunftsweisende KI-Infrastruktur, in digitale Bildungsformate, die Barrierefreiheit und in die gezielte Entwicklung von Content für junge Zielgruppen.

94. Und wo genau werden Sie den Rotstift ansetzen und sparen?

Exklusiv dort, wo administrative Strukturen historisch überwuchert sind, Doppelgleisigkeiten zwischen der Zentrale und Regionen bestehen oder Prozesse rein bürokratischen Selbstzweck erfüllen. Eine konkrete Bezifferung erfolgt unmittelbar nach einer professionellen Due-Diligence-Prüfung.

95. Wie wollen Sie die ambitionierten Ziele von „ORF 2050“ ohne Gebührenerhöhungen finanzieren?

Durch echte, mutige Priorisierung und die strikte Umschichtung von Budgets. Wenn wir den administrativen Overhead konsequent zurückfahren, setzen wir genau die Millionen frei, die wir für die digitale Content-Offensive benötigen. Das ist klassisches, erfolgreiches Transformations-Management.

96. Wie soll der ORF in Zukunft mit dem Bereich der Unterhaltung umgehen?

Unterhaltung hat eine absolute öffentlich-rechtliche Berechtigung, wenn sie intelligent ist, Menschen verbindet, die österreichische Identität und Kreativwirtschaft stärkt und sich qualitativ unmissverständlich vom kommerziellen Einheitsbrei abhebt.

97. Muss der ORF unter Ihrer Führung zwangsläufig kleiner werden?

„Kleiner“ ist keine betriebswirtschaftliche Kategorie, die mich interessiert. Mein Ziel ist „besser, schärfer fokussiert und maximal wirksam“. Ein effizienter, digital relevanter ORF ist am Ende größer in seiner gesellschaftlichen Wirkung als je zuvor.

98. Wie wollen Sie die starre Organisation des ORF konkret modernisieren?

Wir brechen die alten, trägen Abteilungssilos auf und führen eine moderne, agile Matrix-Organisation ein. Redaktion, Technologie und Distribution müssen in fächerübergreifenden Produktteams radikal zusammengeschweißt werden. Das verkürzt Entscheidungswege dramatisch.

99. Was erwarten Sie als neuer Generaldirektor von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Hauses?

Die unbedingte Bereitschaft zur Erneuerung, absolute Professionalität und den Mut, eingetretene Pfade zu verlassen. Im Gegenzug garantiere ich den maximalen Respekt vor ihrem handwerklichen Wissen, absolut faire, transparente Karriereverfahren und den unumstößlichen Schutz ihrer redaktionellen Freiheit.

VIII. Kooperation, Führungsethik & Persönliches

100. Könnten Sie sich im Sinne des Hauses eine enge Zusammenarbeit mit unterlegenen Mitbewerbern vorstellen?

Selbstverständlich. Professionelle Führung bedeutet, das beste verfügbare Wissen für das Unternehmen zu sichern und persönliche Eitelkeiten komplett dem gemeinsamen Erfolg unterzuordnen. Wer dem ORF nützen kann, ist im Team herzlich willkommen.

101. Treten Sie mit einem bereits fix fertigen, im Hinterzimmer akkordierten Personalpaket an?

Nein, genau das unterscheidet mich von der Binnenlogik des Systems. Ich kandidiere nicht mit politischen Absprachen, sondern mit einem glasklaren strategischen Konzept und einer unbestechlichen Haltung. Posten werden unter meiner Führung ausschließlich nach Qualifikation vergeben.

102. Kritiker könnten fragen: Sind Sie mit über 60 Jahren nicht zu alt für die radikale digitale Transformation des ORF?

Im Gegenteil: Die digitale Transformation von Großorganisationen ist kein Spielfeld für Anfänger – sie erfordert maximale Erfahrung, Urteilskraft und absolute Unabhängigkeit. Ich bringe die perfekte Kombination aus unerschöpflicher Energie, digitalem Pioniergeist und jahrzehntelanger internationaler Krisen- und Sanierungskompetenz mit.

103. Sind Sie durch Ihre lange Karriere nicht viel zu sehr „Deutschland-geprägt“ für den österreichischen Rundfunk?

Ich bin stolzer Österreicher, habe von Wien aus erfolgreich die gesamte CEE-Region gesteuert und danach internationale Konzerne geführt. Meine intensive Erfahrung im größten Medienmarkt Europas ist kein Nachteil, sondern ein unschätzbarer Asset, um den ORF vor dem provinziellen Blickwinkel zu schützen.

104. Ihnen wird vorgeworfen, Sie seien im ORF-Apparat überhaupt nicht vernetzt. Wie wollen Sie das Haus führen?

Dass ich in den internen Seilschaften nicht vernetzt bin, ist mein allergrößter strategischer Vorteil. Ich schulde niemandem im Haus einen Gefallen, bringe keinerlei Altlasten oder Abhängigkeiten mit und kann vollkommen objektiv, fair und sachorientiert führen.

105. Bestehen bei Ihnen aktuelle unternehmerische Interessenkonflikte mit dieser Funktion?

Nein. Im Falle meiner Bestellung werden sämtliche unternehmerischen Funktionen, Beiratsmandate und Beteiligungen rechtlich absolut sauber und lückenlos geordnet, übertragen oder beendet. Meine Unabhängigkeit und zeitliche Verfügbarkeit für den ORF sind absolut kompromisslos.

106. Was passiert am Tag 1 nach Ihrer Wahl mit Ihren eigenen Beratungsunternehmen?

Die operative Führung wird sofort und vollständig in die Hände meiner Partner übergeben. Es wird vor meinem Amtsantritt auf dem Küniglberg nicht den geringsten Hauch einer rechtlichen oder organisatorischen Unvereinbarkeit geben.

107. Was wird Ihr allererster operativer Schritt im Amt sein?

Zuhören, die echten Leistungsträger im Haus identifizieren und sofortiges Vertrauen aufbauen. Gleichzeitig werde ich unmissverständlich klarstellen, dass der Begriff „Modernisierung“ ab sofort kein unverbindliches Schlagwort mehr ist, sondern tägliche Management-Realität.

108. Wie lautet Ihr allererster Satz in der ersten Gesamtredaktionssitzung an die ORF-Belegschaft?

„Ich bin nicht gekommen, um Ihnen Ihr journalistisches Handwerk zu erklären – das beherrschen Sie großartig. Ich bin gekommen, um Ihnen den Rücken freizuhalten, die Strukturen zu modernisieren und gemeinsam mit Ihnen den ORF zukunftsfähig zu machen.“

109. Und wie lautet Ihr erster Satz über die Bildschirme direkt an das österreichische Publikum?

„Dieser ORF gehört ab heute wieder ausschließlich seinem gesetzlichen Auftrag und Ihnen, dem Publikum – und keinem einzigen politischen Parteiapparat.“

110. Was passiert, wenn der Stiftungsrat sich am Ende doch für die gewohnte politische Binnenlogik entscheidet und Sie nicht wählt?

Dann habe ich der Republik dennoch bewiesen, dass es erstklassige, unabhängige Alternativen gibt. Ich habe eine wichtige Debatte über die Zukunft unserer Medienordnung angestoßen und ein professionelles Konzept hinterlassen. Es geht hier nicht um persönliche Befindlichkeiten, sondern um die Zukunft des ORF.

111. Wie lautet Ihr finaler, unumstößlicher Satz zu dieser Kandidatur?

Ich bewerbe mich nicht, weil mir in meinem Leben etwas fehlt oder ich einen Posten suche. Ich bewerbe mich, weil ich die tiefe Gewissheit habe, dieser entscheidenden Institution genau die Führung geben zu können, die sie jetzt braucht – und weil ich fest davon überzeugt bin, dass wir aus den enormen Stärken des ORF das modernste, unabhängigste digitale Power House für unser Land bauen können.

112. Warum sollte der Stiftungsrat genau jetzt den Mut aufbringen, einen Externen zu wählen?

Weil der ORF sich ein „Weiter wie bisher“ schlicht nicht mehr leisten kann. Wer in stürmischen Zeiten den sicheren Hafen der Vergangenheit sucht, geht unter. Mut zum externen Management ist heute kein Risiko mehr – es ist die einzige rationale Überlebensstrategie für das öffentlich-rechtliche System.

113. Die Haushaltsabgabe steht unter permanentem politischem und gesellschaftlichem Beschuss. Werden Sie die Gebühr senken, um die Akzeptanz zu erhöhen?

Die Höhe der Haushaltsabgabe ist das Resultat der internen Ineffizienz. Mein Ziel ist nicht das populistische Kürzen des Budgets auf Kosten des Programms, sondern eine radikale Senkung der Strukturkosten. Wenn wir die Verwaltung schlanker aufstellen, entlasten wir mittelfristig den Beitragszahler, während wir gleichzeitig mehr Geld für echten Content zur Verfügung haben. Akzeptanz entsteht nicht durch Rabatte, sondern durch spürbaren Gegenwert (Public Value).

114. Ihre Mitbewerber verweisen auf den Erfolg von „ORF ON“. Was machen Sie dort besser?

„ORF ON“ war ein handwerklich notwendiger Schritt, aber es ist eine isolierte Plattform-Logik der Vergangenheit. Junge Zielgruppen wechseln nicht extra die App, um öffentlich-rechtliche Inhalte zu suchen. Meine Strategie lautet: Content-First statt App-First. Der ORF muss seine algorithmische Kompetenz so ausbauen, dass unsere Inhalte nativ und intelligent dorthin distribuiert werden, wo der Diskurs stattfindet – ohne den User in eine ORF-eigene digitale Wagenburg zwingen zu wollen.

115. Wie stehen Sie zum Vorwurf der privaten Verleger, der ORF würde mit seinen Text- und Videoangeboten den digitalen Zeitungsmarkt zerstören?

Dieser permanente Bruderkrieg schwächt den Medienstandort Österreich im Kampf gegen die globalen Tech-Plattformen. Als Generaldirektor werde ich das Verhältnis zu den Verlagen von Grund auf neu definieren: weg von der Konkurrenz, hin zur Kooperation. Der ORF wird eine offene digitale Infrastruktur bereitstellen. Das bedeutet: Wir teilen Verifikations-Tools, Streaming-Technologien und Archiv-Inhalte via Open-Source-Schnittstellen mit den privaten Medien, anstatt den Markt durch rein textbasierte Gratis-Angebote zu verzerren. Ein starker ORF muss der Motor des gesamten österreichischen Ökosystems sein.

116. Der ORF hat ein massives Demografie-Problem – das Publikum altert linear rasant. Haben Sie keine Angst, die treuen älteren Stammseher zu verlieren, wenn Sie das Haus radikal auf „Digital-First“ trimmen?

Das ist ein klassischer Denkfehler des linearen Zeitalters. „Digital-First“ bedeutet nicht „Digital-Only“ und schon gar nicht die Vernachlässigung der treuen Stammseher. Es bedeutet eine intelligente Matrix-Steuerung. Wir nutzen die Effizienzgewinne der Digitalisierung, um die Qualität im linearen Fernsehen und im Radio (wie Ö1 und Regionalprogramme) auf höchstem Niveau abzusichern. Gleichzeitig bauen wir die digitalen Kanäle aus, um die Beitragszahler von morgen überhaupt erst zu erreichen. Es geht nicht um ein Entweder-Oder, sondern um die Gleichzeitigkeit von verlässlicher Tradition und mutiger Innovation.